Menu
Software House, średniej wielkości firma z branży IT - case study
Według Harvard Business Review, 75% zespołów wielozadaniowych jest dysfunkcyjnych. 59% osób w zespołach twierdzi, że komunikacja jest największą przeszkodą w osiągnięciu sukcesu, 78% nie w pełni ufa swoim kolegom z zespołu, a 86% nie w pełni ufa nowym członkom zespołów, że będą w stanie się dopasować do organizacji.
Cel projektu
Średniej wielkości Software House działa w obszarach tworzenia oprogramowania, analizy biznesowej i technicznej, consultingu projektowego, wsparcia i utrzymania czy testów oprogramowania.
Firmie zależało na stworzeniu środowiska, w którym współpracownicy – koledzy i koleżanki z zespołu – potrafią się komunikować i współpracować w otwarty sposób, z poszanowaniem różnic oraz dając sobie szczery feedback z pozytywną intencją.
Po przeprowadzonej diagnozie potrzeb, w ramach której odbyły się wywiady z kadrą zarządzającą oraz wybranymi liderami zespołów, wyłoniły się następujące cele rozwojowe: lepsze zrozumienie swojej pracy oraz pomoc w tworzeniu silnych i cierpliwych relacji, które przełożą się na sprawniejsze rozwiązywanie problemów.
Plan projektu
Program opierał się na rozmowach rozwojowych w ramach coachingu biznesowego z managerami, project managerami i dyrektorami oraz warsztaty z zespołami.
W pracy indywidualnej korzystaliśmy między innymi z metodologii Gallup CliftonStrengths®, Getting Things Done® oraz autorskich rozwiązań wspierających zarządzanie zespołem, organizowanie czasu pracy oraz dawanie i otrzymywanie feedbacku.
W pracy zespołowej wykorzystaliśmy narzędzie Atlassian Team Playbook™, który łączy w sobie elementy agile, scrum i design thinking. Został celowo stworzony w ten sposób, aby dopasować zespoły o różnych celach, umiejętnościach i osobowościach. Można w nim znaleźć łatwe do przeprowadzenia aktywności, które pozwalają odkryć mocne i słabe strony zespołu, usprawnić proces budowania zespołu i rozpocząć ważne rozmowy.
W jaki sposób pracowaliśmy?
Podczas pracy indywidualnej koncentrowaliśmy się przede wszystkim na wykorzystaniu posiadanych zasobów – wiedzy, umiejętności i profilu osobowości – do skutecznego kierowania zespołem oraz produktywnym realizowaniem zadań na poziomie operacyjnym, taktycznym i strategicznym.
Podczas pracy zespołowej wykorzystaliśmy wiele narzędzi optymalizujących współpracę i komunikację w zespołach. Jednym z nich było „Roles & Responsibilities” – realizowane z wielozadaniowym zespołem ds. Produktu.
Rozpoczęliśmy od zidentyfikowania ról w zespole. Następnie stworzyliśmy tabelę, zapisaliśmy role i dodaliśmy sekcję dotyczącą zadań podzieloną na dwa wiesze: „Co ja robię” i „Co inni myślą, że robię”. Następnie każdy stworzył listę trzech głównych obowiązków i jednym dla pozostałych ról.
Każdy właściciel danej roli w zespole opisał swoje obowiązki, a następnie przeprowadziliśmy rundę, podczas której pozostali wypowiedzieli się czym z ich perspektywy zajmuje się dana rola. Właściciel roli mógł albo zaakceptować te sugestie lub grzecznie odmówić przyjęcia danej perspektywy i jednocześnie zasugerować do jakiej innej roli lub ról pasują te obowiązki.
Rezultat
Program z powodzeniem został zrealizowany w trzech rocznych iteracjach. Obecnie rozpoczyna się czwarta. W każdym rodzaju współpracy miał przypisany co trzymiesięczny follow-up oraz półroczną ewaluację realizacji celów.
