Menu
Software House, mała firma z branży IT - case study
W publikacji naukowej „Analiza ścieżki decyzyjnej i jej implementacja w środowisku małego i średniego przedsiębiorstwa” z 2017 roku Dudziuk i Rybarczyk stwierdzają, że firmy wykorzystujące praktyki turkusowe pozwalają na indywidualizm, cenią kreatywność i dążą do tego, aby każdy pracownik czuł się wyjątkowo. Ponadto możliwość podejmowania decyzji zwiększa zaangażowanie pracowników i daje im poczucie współtworzenia firmy.
Cel projektu
Niewielki Software House działa w obszarze tworzenia oprogramowania i aplikacji webowych. Specjalizuje się w branży bioinformatics, cheminformatics oraz blockchain tworząc dedykowane specjalistyczne zespoły oraz działając na zasadzie team extension.
Firma miała około roku doświadczenia we wdrażaniu elementów organizacji turkusowych. Zależało jej na dalszym rozwoju w tym kierunku przy jednoczesnym zachowaniu indywidualnej tożsamości i poszanowaniu wypracowanej przez lata kultury organizacyjnej.
Składało się na to sukcesywne dodawanie kolejnych składowych charakterystycznych dla samo organizujących się zespołów, wzmacnianie już obecnych praktyk oraz opisanie procesów realizowanych na co dzień w pracy z klientem wewnętrznym i zewnętrznym.
Plan projektu
Rozpoczęliśmy od zdefiniowana etapu rozwoju firmy w oparciu o procesy wewnętrzne. Na tej podstawie wybraliśmy najważniejsze obszary, które są niezbędne dla funkcjonowania firmy i które należy wzmocnić w pierwszej kolejności oraz takie, które można wdrożyć w drugiej kolejności.
1. Rekrutacja oparta na culture fit
2. Edukacja klientów wewnętrznych i zewnętrznych o turkusie
3. Wzmacnianie kultury organizacyjnej poprzez promowanie procesów turkusowych
- Proces podejmowania decyzji
- Rozwiązywanie konfliktów
- Tworzenie grup roboczych wokół kluczowych tematów
- Retro dla zespołów projektowych
- Rozwojowe rozmowy indywidualne
W jaki sposób pracowaliśmy?
Rekrutację opartą na culture fit rozpoczęliśmy od zdefiniowania mierzalnych wartości firmowych oraz niemierzalnych czynników kluczowych podczas procesu podejmowania decyzji o współpracy. Powstał zestaw kilkudziesięciu pytań w pięciu kategoriach: techniczne, organizacyjne, interpersonalne, społeczne i specjalistyczne oceniane na 5cio stopniowej skali: od zdecydowanie nie pasuje, przez neutralne, do zdecydowanie pasuje. Proces został szczegółowo opisany wraz z określeniem ról oraz ich zadaniami. Rozmowy, ich długość i poszczególne etapy kształtowały się w kilku iteracjach wraz z napływającym feedbackiem od uczestników i prowadzących.
Edukacja o turkusie zakładała zbudowanie świadomości, akceptacji i wsparcia dla nowego sposobu funkcjonowania firmy. Bardzo ważne było, aby zarówno klienci wewnętrzni, czyli współpracownicy oraz klienci zewnętrzni mogli w pełni wykorzystać wartość dodaną jaką dają wdrożone praktyki. Współpracownicy otrzymali regularne mini-wykłady i interaktywne prezentacje wraz z sesjami Q&A, case study i możliwością dołączenia do grup roboczych opisanych poniżej. Klienci otrzymali informacje z pierwszej ręki w postaci artykułów tworzonych przez osoby, które miały bezpośrednią styczność z wdrażaniem praktyk turkusowych, w tym CEO oraz menadżerów projektów
Poza wyżej wymienionymi obszarami wdrożyliśmy również inne procesy turkusowe.
- Proces podejmowania decyzji zakłada, że każdy członek organizacji może podjąć dowolną decyzję po przejściu przez proces doradczy. Podstawowym założeniem jest, że osoba podejmująca inicjatywę jest kompetentna w danym obszarze. Każdy proces składa się z konsultacji i zebrania opinii od osób, na których pracę będzie miała wpływ. Jeśli w ciągu dwóch dni od publikacji decyzji w kanale komunikacji nie ma głosów przeciw, decyzja się uprawomocnia. Jeśli są, następuje dyskusja, której skutkiem jest przyjęcie lub odrzucenie decyzji.
- Proces rozwiązywania konfliktów zakłada postępowanie zgodnie z kilkoma krokami. Po pierwsze warto spotkać się z drugą osobą i spróbować wyjaśnić nieporozumienie. Jeśli to nie pomoże, to w drugim kroku należy spotkać się z osobą, której obie strony ufają. Trzeci krok zakłada konsultacje grupowe. W ostatnim, czwartym kroku zostaje zaangażowany CEO, którego decyzja jest ostateczna i wiążąca.
- Tworzenie grup roboczych, w tym „Grupa Turkusowa”, „Grupa Kryzysowa”, „OKRągły Stół”. Każda osoba może w każdej chwili dołączyć lub wypisać się z grupy roboczej, częstotliwość spotkań i agenda ustalana jest na bieżąco, a każda grupa posiada właściciela, który moderuje spotkania
- Retro dla zespołów projektowych zakłada regularną wymianę wiedzy na zasadzie dzielenia się wiedzą i najlepszymi praktykami, w tym co było dobrego oraz czego brakowało w pracy w ostatnim okresie. Oprócz tego odbywają się aktywności integrujące zespół, np. „Koniczyna Relacji” oraz zebrane zostają oczekiwania i deklarowane działania na kolejny okres.
- Rozwojowe rozmowy indywidualne dają szansę na podzielenie się i otrzymanie feedbacku, a także przetestowanie nowej formuły – feedforward. Zakłada ona zaproponowanie i zrealizowanie działania w określony sposób w przyszłości oraz omówienie go na kolejnym spotkaniu.
Rezultat
Rok współpracy został zwieńczony zatrudnieniem z sukcesem pierwszej osoby na stanowisko HR Manager. Przygotowany grunt w postaci wdrożenia najważniejszych obszarów dał fundamenty do przejścia na kolejny poziom i zajęcia się tematami zdefiniowanymi w drugiej kolejności. Przed firmą kolejne wyzwania w postaci Employer Brandingu wewnętrznego i zewnętrznego, komunikacji wewnętrznej i dalszego rozwoju rekrutacji.
